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让项目现场成本管控见真招、出实效
来源:山东三建 作者:高鹏 时间:2016-12-19 字体:[ ] 分享

卡西姆电站项目是“中巴经济走廊”首个落地实施的能源项目,对中巴两国关系发展有着重要意义,两国政府对此高度重视,该项目又是集团公司在海外投资的第一个大型火电项目,列为集团公司的一号工程,其工期相比同类型机组短11个月,加之当地资源匮乏,给现场的成本控制工作带来很大考验。为确保项目的顺利执行,又能将成本控制在既定目标之内,项目部全员发扬“主动 担当 执着”的工作作风,贯彻“细化成本控制,确保降本增效”的成本管控理念,采取各种措施,项目部成本一直处于可控、在控状态。

重视市场调研 整合最佳资源

作为“一带一路”首个落地实施的能源项目,卡西姆项目部高度重视分包资源的调研、分析及评估工作,项目进点后,成立以项目经理为组长的调研小组,编制详细调研提纲,对当地的价格体系、税法体系、分供方资源等通过多种方式进行调研,先后多次组织调研小组人员前往当地分包商较为密集的拉合尔和卡拉奇等地对当地主要潜在分包商进行实地考察、调研,对部分分包商进行了源地评审,按照专业施工能力、分包商规模梳理出当地主要潜在分包商清单,建立了公司巴基斯坦分包资源库,为卡西姆及公司其他在巴项目分包策划及招标工作提供了资源保障,节省了前期调研及分包招标时间。

合理划分标段 确定分包队伍

分包策划和标段划分是项目分包管理的关键环节。分包策划和分包商的选择往往决定了一个项目分包工程管理的成败。根据调研结果及集团公司统筹安排,项目部从成本管控角度考虑,充分利用当地资源进行分包策划,经总部审批后确定了主要分包模式:BTG区域的主厂房等土建工程分包给集团参建单位施工;技术标准高、施工难度大,且处于项目关键施工路径的施工项目,优先选用国内分包商,搭配当地劳工组合模式;技术标准相对低、工序相对简单的常规项目全部交由巴基斯坦当地分包商施工。

截至目前,卡西姆项目除主体土建、烟囱水塔、锅炉本体、受热面、汽机中低压管道、重要区域电热施工等主线工作交于国内分包商施工外,其它如全场临建设施、部分桩基、循环水管、厂区地下管线、启动锅炉系统安装、输煤系统安装、脱硫系统安装、电缆敷设、照明、油漆、部分保温均采用当地分包商施工。

全员、全过程的目标成本控制

首先做好事前成本控制,控制项目部现场成本,需要制度和人员的双重保障。项目部对总部下发的目标成本进行分解,并下发到各部门、专业,作为内部成本控制的依据,也是分包、分供定标的成本控制限额指标,实现成本控制关口前移。目标成本下发后,项目部牵头组织各部门各专业针对各标段、任务包的特点,结合以往项目经验,梳理出成本控制难点、重点,有针对性制定了专项成本控制措施,每个任务包形成具体的管控措施并设定责任人,涵盖设计优化、施工方案优化、可以取消或以低成本方案取代的施工项目;通过变更分包商降低分包价格的施工项目、限额领料考核执行、乙供材料不合格引起的索赔事项、通过重审工程量计量规则,减少结算工程量的项目、因Punchlist和尾工项目对分包商的索赔事项、进度结算及竣工结算控制措施、乙方成品保护不当给甲方造成损失的索赔事项、工期延误的索赔(包括供货、施工等)、零工控制措施和减少零工的方案策划、可以打包签订总价协议的小包工零星工作、废弃材料再利用等15个方面,有针对性的制定了29项专项成本控制措施。项目部各专业做好职责范围内优化施工方案,通过规范运行质量管理体系,倡导一次合格、一次成功的理念,避免返工、修补带来的额外成本增加,在技术降低成本,管理提高效益上做进一步细化。

在合同谈判过程中,成立以项目经理为组长的分包招标组织机构,根据各标段的划分制定标底,创新思维模式,商定谈判策略,群策群力,做到价格有底线,谈判有底线。目前项目部分包招标工作已基本结束,各项分包定标成本均处于可控状态。

在桩基招标上,项目部主动出击,以创新思维破除项目难题。项目前期,面对桩基工作重重困难的局面,项目部不等不靠,从战略及谈判思路上超前策划,对可能发生的各种情况分别制定了不同的预案。一是及时引入了集团内桩基专业施工单位中水基础局,打破了七局、十三局形成的价格联盟(持续大幅高于我方价格预期),二是在立足当地与国内桩基市场调研的基础上,引进了专业化更强、报价更为合理的国内两家公司作为施工主力,并从当地分包商中筛选出实力较强的IVCC作为后备力量,使现场桩基施工形成了“四足鼎立”的良好格局,最终现场桩基分包工程形成了分层次搭配,互相竞争的态势,最终项目桩基工作成本比EPC报价降低了约3400万人民币,低于我方目标成本测算,维护了公司的利益。

在施工用电方面,卡西姆项目处在卡拉奇电力公司(KE)垄断范围之内,施工用电必须取得KE公司的许可并由其提供电源接入点。由于KE公司与卡西姆项目在多个方面存在利益冲突,不配合项目相关工作的开展,并提出各种苛刻的送电要求以获得较大经济利益,项目部不等不靠,融合各方力量,多次与KE公司沟通协商,从侧面寻求各方协助,经过艰苦谈判,最终于2015年11月13日与KE签署施工用电协议,并最终于2016年4月3日受电成功,满足了现场施工用电需求,依据现阶段施工统计,对比柴油发电机用电成本和外网接入用电成本,按照本项目全部用电量3000万度计算,仅电费一项,节约成本约4050万元人民币。

其次,做好事中成本控制。在分包、分供合同签订后,项目部将合同内分包结算、材料采购和分包合同外变更、签证项目作为成本控制的基础性工作。始终将施工分包结算工程量和材料采购、消耗量作为成本控制的重点。现场施工过程中,分包成本占项目成本的70%以上,过程严把工程结算量,是事中控制施工成本、资金流的有效方式。在分包结算方面,项目部根据《卡西姆项目分包结算管理办法》对所有主体合同实行里程碑点结算,严格按照合同要求和工程量计算规则审核结算工程量。根据图纸按照合同清单计算整卷图纸量,明确按照图纸结算总量,从整体上把握本卷图纸结算总量、已经结算量、未结算量,保证每卷图纸的结算量控制在图纸总量范围内。

现场发生如设计变更、设备缺陷、临时工作等合同外签证项目,根据项目部的分工管理和工程签证申请单预估分包金额,设置预估分包金额1万元以下由工程部经理审批、预估分包金额1-3万元由分管项目副经理审批、预估分包金额3万元以上的工程签证由项目经理审批的申请单审批权限,形成各级人员分层审批,使审批更加高效。合同外项目遵循先列明“签证产生原因、费用承担方,经项目部批准方可施工”的原则,充分发挥各级人员成本控制的作用。每张签证单都注明费用承担方,分别列明设计方承担、设备厂家承担、项目部承担;对于设计方、设备厂家、运输方承担的费用,及时提出设计变更单、设备缺陷单,并根据现场发生的人、材、机数量计算费用,及时转交相应部门对设计方、设备厂家进行扣除。目前已针对合同外项目制定了专门台账,定期公布,同时也是作为考核相关方的依据。

在材料采购方面,项目部严格按照图纸“材料量+损耗量”提交材料计划,经过与各专业技术员的沟通,结合审批实际情况,项目部制作了一份通用的材料采购计划表格,表格基本信息包括图纸卷册号、物资名称、物资型号、图纸数量、已采购数量、本次采购数量等,而且要求如果一份计划单上有多种物资,多成本上的物资顺序要与工程量计算书的填写顺序一致,便于核对,可以大大加快图纸性材料计划的审核效率,在项目部工期紧的大环境下,为后续采购预留充足的时间,确保材料按时到位,避免材料浪费

严把图纸审核关,对施工难点、重点进行提前研究,将各方面解决方案进行汇总讨论,确定最佳的施工措施。在项目执行过程中,勇于创新,取得了良好成效。海水取水泵房施工过程中,因取水泵房原设计位置距海边太近,需采用围堰截水施工方案,该方案工程量大:回填土方14.5万方、围堰抛石2.3万方,钢筋砼挡土墙650方;项目部与业主及设计院多次深入沟通,并组织专家论证,在不影响功效的情况下,对取水泵房位置进行了调整,将施工方案优化为钢板桩截水支护方案,节省项目成本约802万元。项目部桩基施工中,直径750mm以上的桩共7748根,混凝土总方量10.2万m^3,需2000吨阻锈剂,并且需要国内进口;经与业主监理协商,采用粉煤灰、矿粉以及水泥进行浇灌桩基,节省项目部成本约856万元。在冷却塔施工图纸审核中,设计院提供的图纸中要求环基内侧及淋水柱基础周围开挖留出的工作面后期需要用C20素混凝土进行回填,项目部在图纸审查过程中,提出使用级配砂石同样能满足安全性及各项功能要求,通过积极沟通,设计院同意将素混凝土变更为级配砂石回填,一次性节省项目成本约410万元。项目部各级人员积极主动、献策献力,既为工程工期的快速推进节约了时间,又能最大程度的节约了成本。

在物资采购环节,坚持主渠道采购订货的原则,对于钢筋、水泥、减水剂、粉煤灰、油漆、电缆等材料,优先在资质高、信誉好、业绩丰富、实力雄厚的生产厂家采购订货。通过长期合作,我方和钢筋、油漆等厂家建立长期合作伙伴关系,厂家给予了我方最优价格,钢筋采购价格比从经销商采购降低约100元/吨;并在不提高价格的前提下按照我方定尺钢筋要求进行排产,减少了螺纹钢的损耗,提高了螺纹钢下料效率,节约螺纹钢500t,节约成本230万元。根据材料计划和废旧物资情况,项目部各专业充分利用废旧包装物材料350吨,减少物资采购,节约成本150万元。在仓储环节,及时提出在开箱过程中的设备缺件缺陷单,明确费用承担方,联系总部各部门尽快解决。

在税收统筹方面,项目部积极研究财务政策,合理利用巴基斯坦政府的相关规定,为项目的现金流及减少财务费用支出保驾护航。通过各方努力,项目部于2016年4月取得所得税预扣税免税证书,节省了大额的现金流(税率为7%),2016年度卡西姆项目EC合同节约税务支出4818万人民币。

项目部人员在食宿、用电、通讯、办公用品上,按照公司规定的标准进行控制。从自我做起,从身边的每一件小事做起,节约一张纸、一度电、一滴水,已形成浪费可耻、节约光荣的良好氛围。

最后,做好事后成本数据积累,为索赔及项目数据积累打好基础。在事后控制成本中,项目部通过对各项基础数据进行填写、积累、更新,为项目部后续索赔提供依据,并且为后续同类型机组投标积累参考资料。为做好基础数据的积累工作,项目部自主开发了基础数据管理程序——一种基于对项目管理过程中实际数据的积累,把项目部现场实际产生的有效基础数据进行统计并实现归集功能。它以图表的形式直观的展现计划完成与实际完成之间的差距和每天工作的进展情况,为项目管理提供可追溯性的资料,既有利于项目部自检自查、纠正偏差,为实现与任务包的完美契合奠定基础,同时为公司招投标与项目管理提供有力的数据支持。基础数据涵盖数量数据、价格数据,包括,管理人员、劳工投入数量、材料使用量、机械配置表、周转材料使用数量、生活施工用水/用电量、调试用水/电/消耗性材料/化学药品量;分包价格、材料采购价格、资产购置/租赁价格、当地员工薪酬等。下一步项目部在做好日常数据累积的同时进行梳理细化,对各个施工项目单元按人力、机械、工期等模块进行细化,为项目成本管理积累宝贵经验。

目前项目部正在推进挣值法与概算架构下任务包管理的紧密结合,通过挣值指标设置不同层级,建立“任务包层面、分包合同层面、部门专业层面、项目部层面”四级成本分级控制机制,实现对项目成本的动态监控。

在项目施工管理过程中,卡西姆项目员工将继续发扬“主动 担当 执着”的工作作风,加强项目部全员精细管理和节约成本创效益的意识,强化各项措施,全面做好现场成本管控工作,为公司交上一份满意的答卷。

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